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title: 組織・能力
chapter: "14"
part: 2-knowledge-areas
status: revised
visibility: public
authors:
  - claude
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revision: 0.2
updated: 2026-05-19
related-skills: []
related-chapters:
  - knowledge-areas/stakeholder
  - cross-cutting/ai-in-marketing
  - cross-cutting/org-learning
related-knowledge:
  - knowledge/marketing/playbook/knowledge-areas/org-capability/learning-organization.md
  - knowledge/marketing/playbook/knowledge-areas/org-capability/responsibility-design.md
  - knowledge/base/skills-vs-agents.md
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# 組織・能力

## 概要と対象範囲

マーケティング組織そのものの**編成・能力・運用設計**を扱う。チームの構造、役割、スキルマップ、AI 時代の分業、新陳代謝の仕組みが本章の射程である。

15 章（ステークホルダー連携）が「他部門との接面」を扱うのに対し、本章は**内部組織**を扱う。両章はセットで読まれることを前提とする。

Marketing OS の独自貢献は、**AI / agent を含めた分業を「組織能力」の一部として明示的に設計する**点にある。AI 委譲は人員削減ではなく、組織能力の再配置として扱う。

## 業界トレンドと新興手法

- **AI ネイティブ組織**: AI / agent を前提に組織を再設計する流れ
- **T 字型 + AI 増幅**: 専門深さ × 横断幅に加え、AI 活用度を能力軸に加える
- **Marketing Ops の中心化**: ツール・データ・プロセス設計を担う専門職の台頭
- **Fractional CMO**: 複数企業を兼任する CMO 形態の普及
- **Revenue チーム化**: Marketing / Sales / CS を「収益チーム」として統合

## テーラリング

| 文脈 | 重点 |
|---|---|
| **B2B エンタープライズ** | 専門職分業、Marketing Ops の独立配置、明示的な RACI |
| **B2B SaaS** | Product Marketing の独立配置、Demand と Brand の二極化 |
| **D2C** | Brand と Performance の統合、クリエイティブ内製化 |
| **スタートアップ** | 役割兼任、AI 委譲比率高、新陳代謝速度速い |
| **大企業** | 階層深く、新陳代謝が遅い。属人化解消が中心課題 |

## プロセス（マーケティングサイクル × ITTO）

### 観測・データ収集段のプロセス

- **投入物**: メンバー自己評価、能力ギャップ、退職リスク、新陳代謝指標
- **手法と道具**: スキルマップ、属人化検出（半年ごとの引き継ぎテスト）、Team Sync
- **産出物**: 能力ギャップリスト、属人化リスト

### 理解・分析する段のプロセス

- **投入物**: 観測・データ収集の能力ギャップ、戦略目標（05 章）
- **手法と道具**: 役割再設計、AI 委譲境界の判定、外注 vs 内製の判定
- **産出物**: 役割マップ、AI / 外注 / 内製の分業設計

### 再構築段のプロセス

- **投入物**: 現行役割、固定化した分業
- **手法と道具**: 役割固定の機械的列挙、新陳代謝阻害要因の特定
- **産出物**: 役割の再構築決定、組織再設計の余白

### 起動・実装する段のプロセス

- **投入物**: 新役割設計、採用・配置計画
- **手法と道具**: 採用、配置転換、AI 委譲の本番反映、引き継ぎ
- **産出物**: 組織変更、引き継ぎログ、新役割の運用開始

### 学ぶ段のプロセス

- **投入物**: 組織変更後のパフォーマンス、能力ギャップの変化
- **手法と道具**: 役割効果の検証、Learning Velocity 測定
- **産出物**: 役割設計の更新、profile への書き戻し

## タクティカル・プレイブック（L3）

### 役割編成の基本パターン

| 役割 | 主な責務 | 連携 |
|---|---|---|
| **CMO** | 戦略整合、再構築意思決定、対経営 | 全役割 |
| **Brand リーダー** | Brand & Narrative、ガイドライン | Product Marketing、PR |
| **Demand リーダー** | パイプライン、リード品質 | Sales、Data |
| **Product Marketing** | JTBD、launch、メッセージング | Product、Sales |
| **Content / Channel** | コンテンツ制作、チャネル運用 | Brand、Demand |
| **Marketing Ops** | MarTech、データ、プロセス設計 | Engineering、Data、Finance |
| **Analyst** | 計測、アトリビューション、レポート | Data、CMO |

スタートアップでは複数役割を 1 人が兼任、エンタープライズでは各役割にチーム配置。

### AI / 外注 / 内製の分業判定

| 判定軸 | AI 委譲 | 外注 | 内製 |
|---|---|---|---|
| **判断責任** | × | 限定的 | ○（戦略・最終判断） |
| **専門深さ** | 中 | ○（一時的） | ○（中長期） |
| **再現性** | ○ | △ | ○ |
| **コスト** | 低 | 中〜高 | 高（固定費） |
| **学習の組織蓄積** | ログのみ | △ | ○ |

戦略判断・再構築は内製、ルーチン実行は AI、一時的な専門性は外注、というのが基本配分（[`../../foundations/principles.md`](../../foundations/principles.md) 補題 F）。

### 新陳代謝の運用

- **半年ごとの引き継ぎテスト**: 「この役割を別の担当者に渡せるか」を点検
- **属人化検出**: Slack DM で完結している判断、文書化されていない暗黙知のリスト化
- **役割固定の機械的見直し**: 再構築段で「同じ人が同じ役割を何サイクル担当しているか」を可視化

### スキルマップの運用

スキル軸は最低限以下を含む:

- **戦略**: ICP / Positioning / カテゴリ設計
- **コンテンツ**: 編集 / コピー / クリエイティブ判断
- **チャネル**: SEO / 広告 / メール / SNS / コミュニティ
- **計測**: KPI 設計 / アトリビューション / 分析
- **オペレーション**: MarTech / プロセス設計 / プロジェクトマネジメント
- **AI 活用**: プロンプト設計 / 採否判定 / agent 運用

各スキルに 3 段階（基礎 / 実行可能 / 教えられる）で自己評価と他者評価をマッピング。

## アンチパターン

- **役割の固定化**: 同じ人が同じ役割を何サイクルも担当し続ける
- **属人化の放置**: 担当者の頭の中にだけある知見を組織知に分離するインセンティブが働かない
- **AI 委譲を人員削減と誤認**: 能力再配置ではなく削減として扱い、判断経験の蓄積が止まる
- **スキルマップの形骸化**: 評価のためだけのマップ。能力開発計画に接続しない
- **外注依存**: 一時的な専門性のはずが、長期固定化して内製能力が空洞化する（補題 F 違反）
- **「経験者を採用すれば解決」病**: 採用で解決しようとし、組織設計を変えない
- **Marketing Ops 不在**: ツール・データ・プロセスを兼任で回し、専門職を置かない（成熟度の伸び悩み要因）

## 関連 skill / agent

- **`/listen team-org`** — 組織全体の認識整理
- **`/insight ceo`** — 経営視点での組織評価
- **`/insight gemba`** — 現場視点での組織課題の検出

## 今後の拡張論点

- **14 章と 15 章の境界** — 「内部組織」と「他部門との接面」の境界。役割が他部門との接面を担う場合の所在
- **AI 委譲境界の標準化** — §14.5.2 の判定表は普遍化できるか、業種別に変動が大きいか
- **スキルマップの粒度** — 6 軸 × 3 段階で十分か、より細かい標準が必要か
- **Fractional CMO の扱い** — 外部 CMO は外注（補題 F）の枠組みで扱えるか、独立した役割形態として立てるか